Dieter Ripberger und Peer Mia Ripberger

Intendanten des Zimmertheaters Tübingen

Wie führen Sie Ihr Haus? Beschreiben Sie kurz Ihren Führungsstil und die Werte, die ihm zugrunde liegen. 

Für unsere Arbeit haben wir ein Ideal formuliert, dem wir uns immer weiter zu nähern versuchen – in dem Wissen, dass wir es nie ganz erreichen werden. Dieses Ideal lässt sich wahrscheinlich am besten mit dem Begriff „post-genial“ zusammenfassen. Wir legen ihn sämtlichen Bereichen des Theaters zugrunde: Sei es in den künstlerischen Produktionen, den Kommunikationsvorgängen nach außen wie nach innen, der Kulturvermittlung – und vor allem in der Führung des Hauses. Was verbirgt sich hinter diesem Begriff? Auf den Führungsstil bezogen bedeutet er: Ich halte mich nicht für so genial, dass ich immer die beste Lösung für alles habe, im Gegenteil. In unserer Lesart steht er außerdem für die Notwendigkeit von größtmöglicher Transparenz, Dialogbereitschaft, wechselseitigen Feedbackprozessen und Fehlerkultur auf allen Ebenen. Das setzt einen ehrlichen, achtsamen, verständnisvollen und empathischen Umgang miteinander voraus. Daraus folgt wiederum die Eigenverantwortlichkeit und das Selbstvertrauen der Kolleg*innen.

Wie gestalten Sie an Ihrem Haus Veränderung? 

Wenn man Veränderung als potentiell bedrohlich beschreibt, ist sie es auch. Veränderung ist unser Programm – und eine Haltungsfrage, dadurch nutzen wir alle ihre Potentiale positiv. Wir betreiben die strukturelle Abschaffung des Normalfalls, womit nicht gemeint ist, dass Routinen, Abläufe und Prozesse passé sind. Gerade im Gegenteil: Um dauerhaft auf Veränderung und Innovation eingestellt zu sein, braucht es ein Höchstmaß an Strukturen, die diese Offenheit rahmen. Nur im intensiven Dialog, durch interne Aushandlung in regelmäßigen Vollversammlungen, Gremien und Arbeitsgruppen, aber auch durch öffentliche Aushandlung wird Veränderung im Dialog mit allen Akteur*innen gestaltbar. Ganz konkret wird das auch in unserer Programmatik lebendig, die den Diskurs in und mit der Öffentlichkeit in laufenden künstlerischen Produktionsprozessen als zentrale Säule des künstlerischen Programms begreift.

Was sind die Herausforderungen in der Zusammenarbeit zwischen den vier zentralen Bereichen eines Theaters – Kunst, Technik, Verwaltung und Kommunikation – und wie begegnen Sie ihnen? 

Erwartungen, Notwendigkeiten und Bedarfe unterscheiden sich hier natürlicherweise – der Theaterorganismus lebt in ständigen Zielkonflikten. Es geht daher immer darum, Kompromisse zu finden, bzw. das Theater als Aushandlungsort zu betrachten. Hier hilft das Prinzip der Post-Genialität und gelebter, respektvoller Umgang mit allen Mitarbeitenden. Dazu gehört die Fähigkeit zum Perspektivwechsel, zur Antizipation, zum Interesse an den Arbeitsfeldern der Kolleg*innen. So können Nähe und Zugewandtheit entstehen, die die Grundlage für Flexibilität und Kompromisse schaffen. Höchste Professionalität, Standardisierung des Standardisierbaren und klare Struktur von Kommunikations- und Arbeitsabläufen sind Basis für die Bewältigung von Unvorhersehbarkeiten und Krisen. Unser Anspruch ist, dass wir diese Disziplin vorleben, und dies mit Freundlichkeit und Fehlertoleranz verbinden.

In den letzten Jahren werden Fälle von Machtmissbrauch an Theatern verstärkt diskutiert. Sind sie Zeichen einer strukturellen Schieflage?

Ja und nein. Es wäre völlig verkürzt, diese Vorfälle als menschliche Einzelabgründe zu beschreiben. Aus ihnen jedoch die notwenige Abschaffung von Leitungspositionen zu folgern, wäre ebenso verkürzt. Die Frage sollte sein: Wie lassen sich Machtgefüge so strukturieren, dass die Gelegenheit zu und die systemische Toleranz von Missbrauch nicht gegeben sind? Hier steht eine tiefgreifende Umstrukturierung des landläufigen Theaterverständnisses an: Weg vom Personenkult um pseudo-geniale Individuen. Ganz deutlich: Machtmissbrauch ist nicht zu tolerieren. Auch zeitgemäße Führung und Formen der geteilten Leitungsaufgaben, z.B. in Direktorien, basieren auf Macht – da muss man sich nichts vormachen. Den Missbrauch deutlich zu markieren und Checks and Balances im Betrieb zu etablieren, ist daher eine notwendige, aber nicht hinreichende Strategie. Standard sollte künftig sein, dass Leitungen – in welcher Form auch immer – ihre Führungskompetenz durch Erwerb entsprechender Zertifikate und die Bereitschaft zu Supervision und Weiterbildung nachweisen und schulen. Dass dies bislang zu wenig der Fall und für Besetzungsverfahren ein nachrangiges Kriterium zu sein scheint, ist Mitauslöser der Misere. Die Schieflage lässt sich aber so allein noch nicht bewältigen: Einhergehend mit der post-genialen Leitung müssen auch das Selbstverständnis der Ensembles, der Gewerke und der Stakeholder in Bewegung geraten. Mehr Dialog und Teilhabe bedeuten mehr Verantwortung, mehr Teamfähigkeit und weniger Genie und Eitelkeit bis weit ins künstlerische Schaffen und die Programmatik hinein.

Gibt es an Ihrem Haus einen Kodex für den Umgang miteinander? Wie stellen Sie sicher, dass (diese) Regeln befolgt werden? 

Es gilt bei uns der Verhaltenskodex des Deutschen Bühnenvereins. Darüberhinaus hat sich eine Arbeitsgruppe gegründet, die diesen Kodex permanent auf die Besonderheiten des Zimmertheaters überprüft und ggf. verändert. Die Ergebnisse werden dann in der Vollversammlung diskutiert. Ansonsten gilt die Maxime: Verhalte dich so, dass auch der / die Kolleg*in nach dir die Kaffeemaschine so vorfindet, dass der Milch- und Wassertank gefüllt sind und die Tropfschale geleert ist.

Peer Mia Ripberger und Dieter Ripberger im Kreis ihrer Kolleg:innen
Foto: Ken Werner

Wo ist in Ihrer Institution ‘der Sitz der Macht’? Und wer sitzt dort?

Das Foto entstand am Ende unserer ersten Spielzeit. Es war die letzte Woche vor der Sommerpause. Wir haben besprochen, wer sich in der Aufräumwoche worum kümmert: Drei Tage lang haben wir gemeinschaftlich unser Theater gehegt und gepflegt, die Gästezimmer und Bühnen überprüft, die Gemeinschaftsküchen inventarisiert. Der eine Co-Intendant sitzt, hört zu und denkt; der andere Co-Intendant kniet und schreibt auf. Dem Dramaturgen fällt ein: „Wir müssen die neuen Matratzen in den renovierten Gästezimmern einmal pro Spielzeit wenden, damit die möglichst lange halten.“ (Und entwickelt hurtig und gut schwäbisch ein System für das systematisch dokumentierte Quer- und Längsdrehen in den acht Gästezimmern.)

Wie sieht Ihre digitale Strategie aus? Verändert sie die Strukturen am Haus?

Wir integrieren die Potentiale der Digitalität ins Analoge. Wenn wir mit VR arbeiten, dann beispielsweise so, dass das Publikum leiblich kopräsent im szenografisch gestalteten Raum ist und eine VR-Brille aufhat. Die Isolation resp. den Transfer von Theater ins rein Digitale beobachten wir mit Neugierde und einer gehörigen Portion Skepsis.

Wie viel Demokratie verträgt der Theaterbetrieb?

Wir wollen uns ja nicht gleich zu einem Staat erklären… Da sich jedes Theater – jedenfalls im deutschsprachigen Raum – in einem demokratisch organisierten Staat befindet: Viel! Nach wie vor ist es so, dass weite Teile der Bevölkerung die öffentliche Förderung von Kultureinrichtungen befürworten, selbst wenn sie die Angebote gar nicht wahrnehmen. Insofern ist die Staatsform Demokratie gut für die Kultur. Wir sollten aber an den langsam verwitternden Fundamenten dieses Rechtfertigungskonsens‘ arbeiten und nach Dialog- und Anschlussfähigkeit unserer künstlerischen Arbeit für möglichst weite Teile des gesellschaftlichen Selbstverständigungsgesprächs streben. Das heißt nicht Marktgängigkeit – aber das heißt: raus aus der Selbstzufriedenheit. Und das erreichen wir nur durch ein durch und durch post-geniales Theaterverständnis. Für die Mitbestimmung innerhalb des Hauses als „System miteinander kommunizierender Röhren“ kann es funktionierende Wege schaffen, ohne dass der künstlerische Anspruch auf der Strecke bleibt. In unseren Stückentwicklungsprozessen und den damit einhergehenden wöchentlichen Diskursveranstaltungen entstehen die einzelnen Produktionen und der Spielplan als Ganzes im Dialog mit allen Beteiligten und der Öffentlichkeit – ganz organisch.